«Самое главное — воспитать преемников», — Гор Нахапетян, предприниматель, инвестор и филантроп | Московский предприниматель
10 ноября7 минут#городские_легенды

«Самое главное — воспитать преемников», — Гор Нахапетян, предприниматель, инвестор и филантроп

Многие стартапы разваливаются из-за того, что люди не договорились на берегу о своих ролях. Это все равно, что играть в шахматы без шахматной доски, уверен Гор Нахапетян. Как решать конфликты, почему предпринимателям нужно изучать психологию, от каких лидеров лучше держаться подальше и о самых красивых способах выйти из бизнеса он рассказал в интервью Moscow.Business.
#лидерство
#инвестиции
#закрытие_бизнеса
0
0
0
Поделиться
1.6K
1

— Бизнес проходит все стадии цикла: есть зарождение, рост, падения, кризисы и есть финал. Если о старте своего дела, росте и удачном преодолении кризисов все говорят с удовольствием, то про закрытие проектов, про выход из бизнеса говорить не принято. Мы хотели легитимизировать эту тему и придумали рубрику «Уйти красиво». Вас называют «серийным предпринимателем», вы в той или иной степени участвуете во многих бизнес-проектах. Значит, вам наверняка приходилось закрывать бизнес.

— Очень часто. Большая часть проектов не выживает. Это как в венчурном фонде: один-два проекта выстреливают, а другие нет. Результат успешных проектов перекрывает потери. А убытки дают тебе новый опыт, который позволяет в следующий раз лучше оценивать риски.

— Нет желания остановиться?

— Кто-то останавливается, выбирает уйти в найм. Тоже нормальный выбор. Но это не мой путь.

— Как вы выбираете проекты, которые поддерживаете, как оцениваете риски?

— Я себе выбрал вектор — образование. Все, что попадает в этот вектор и является бизнесом, мне интересно. Но при этом если я встретил человека и понимаю, что у меня с ним возникает тандем, то я готов пойти и в другое направление. По сути, так я нарушаю свою же стратегию. Но отход от стратегии — это инвестиции в себя. Я в первую очередь смотрю на людей, а уже потом — на идеи. Мне должен быть интересен человек. Ты у него учишься, он может дать тебе что-то, что наполнит тебя, а ты сможешь наполнить его.

— Есть же расхожая мысль, что хороший человек — это не профессия.

— Наоборот, я считаю, что хороший человек — это профессия будущего. Это я цитирую профессора практики Московской школы управления «Сколково» Павла Лукшу. От себя я бы добавил, что не только хороший человек, но и интересный человек — это профессия будущего.

— А как насчет извечного вопроса «Какие у вас KPI»?

— KPI не всегда работают. Мир так быстро меняется, что многие KPI за ним не успевают. Поверьте мне, инвесторы смотрят на команду больше, чем на ваши KPI и цифры. Еще ни один бизнес-план не был исполнен тютелька в тютельку, и ни один план или идея не были реализованы именно так, как задумывались. Многое зависит от того, сможет ли команда людей пройти через все тернии, трансформироваться и сделать что-то успешное.

— Где вы чаще всего встречаете хороших и интересных людей?

— Есть такой навык, который планомерно убивается в человеке по мере взросления, — любопытство. Если ты любопытен, ты свой нос суешь в разные пространства, задаешь вопросы, знакомишься с людьми. Или ты сам интересен, с тобой приходят знакомиться. Если тебе звонят с незнакомого номера телефона, ты можешь взять трубку или не брать, ограничивая себя своей записной книжкой. Если ты открыт к общению, на любую встречу тратишь время, из ста встреч одна может выстрелить.

— Я, скорее, намекаю на тему благотворительности, которая, как мне кажется, сейчас стала зоной притяжения интересных людей. Авдотья Смирнова в одном из интервью на вопрос, почему она пошла в благотворительность, ответила — там сейчас самые классные люди.

— Она еще говорила, что раньше ходили на рок-концерты, а теперь идем в индустрию благотворительности, потому что там есть кислород.

— Из бизнеса в благотворительность сейчас пошли многие. А есть ли обратный процесс: познакомились там и начали совместный деловой проект?

— Есть, конечно. С Мариной Левашовой мы познакомились, когда делали благотворительный проект, а сейчас занимаемся образованием детей: выставки и школы робототехники, ракетостроения. Один из проектов называется «Гараж Кулибин Про». Мы понимаем, что инженер — это востребованная профессия. Юристов и программистов, скажем, расплодилось много, а хороших инженеров практически нет. Постройте, пожалуйста, ракету, которая сможет взлететь и приземлиться после полета. Где наши будущие Королёвы?

— Вы сказали, что в благотворительности есть кислород. А где еще, в каких сферах?

— В некоторых театрах, в галереях, в музеях. В образовательных институтах: в бизнес-школе «Сколково», Британской школе дизайна, например. Есть интересные компании и инициативы, которые драйвят.

— Можете привести примеры?

— На самом деле их много. Я не хочу сейчас говорить банальные вещи и приводить в пример «Яндекс». Есть очень много ребят, которые выросли в России, но делают бизнес на Западе, за ними стоит наблюдать.

— Про это Елизавета Осетинская как раз делает проект на YouTube «Русские норм!»

— Молодец! Она — раз, Давид Ян — два. Фантастическая компания Revizto — это новые технологии в планировании строительства, то, что сейчас называется BIM-стандарт. У нас (В «Сколково». — Прим. ред.) что ни день, то новые интересные ребята приходят.

— Вернемся к теме завершения бизнеса. Вы как инвестор говорите, что потенциально готовы к тому, что 9 из 10 проектов могут закончиться ничем.

— Я не как инвестор это говорю, я всегда смотрю как партнер. Можно купить акции «Газпрома» и быть пассивным инвестором, не влияющим ни на что. Там твой голос не очень много значит. А когда ты партнер, то это совместное решение проблем, совместный поиск, финансирование, иногда это вытаскивание проекта за волосы, как у барона Мюнхгаузена. С позиции партнера вижу, что к неудаче приводит разрыв связей в отношениях: люди меняются, меняется их характер, обстоятельства, внешняя среда.

«Многие стартапы разваливаются из-за того, что люди не договорились на берегу о своих ролях, об условиях входа новых и выхода старых участников. В итоге правил игры нет, каждый помнит что-то свое, потому что даже на салфетке ничего не записано. Это как играть в шахматы без шахматной доски: есть только фигуры и неизвестно, как каждая из них ходит».

— Как это можно решить?

— В самом начале можно написать просто понятийное соглашение. А затем раз в полгода его пересматривать, проверять, не хотим ли мы его поменять. Прямо запланировать себе такие встречи для перенастройки договоренностей.

— А что делать, когда уже назрел конфликт, а у нас нет ни соглашения, ни этой салфетки с записями?

— Один из советов — выбрать медиатора, которому вы оба доверяете и который сможет встать между вами и медиировать этот конфликт. У нас все сразу бегут к адвокатам судиться и забывают, что есть еще такая функция, как медиация, то есть примирение, когда находится некое компромиссное решение, которое устраивает обе стороны.

— Много ли в России профессиональных медиаторов?

— Я знаю, что есть Центр медиации в Питере при СПбГУ. Но это пока не очень востребованная профессия в России. Я очень надеюсь, что ее популярность будет расти. Можно даже посчитать математически экономический эффект от всех конфликтов, которые возникают между партнерами, и сколько медиаторы могут сберечь здоровья, нервов, денег, любви в конце концов.

— Любви?

— Знаете, сколько я разводов видел из-за конфликтов в бизнесе? Вообще, почему я все время говорю о тандемах? Потому что ничего не создается в одиночестве, только — в тандеме. Тандемов одновременно может быть несколько — пять-шесть, они могут быть разными, и отношения внутри могут отличаться. Тандем — это единое целое, в котором что-то создается. Эмиль Брагинский с Эльдаром Рязановым — это был тандем, когда он распался, и тот и другой не очень хорошие произведения начали делать. Стив Джобс без Стивена Возняка вряд ли бы создал Apple, не говоря уже о Шерлоке Холмсе и Докторе Ватсоне, хотя они и выдуманные персонажи. Надо ценить тандем как ядро, как единое целое.

Мы с Викторией Михайловой сейчас пишем книгу о тандемах, хотим ввести это понятие в широкое употребление, так же как мы говорим «семья», «дружба», «партнерство» или «союз». Семья имеет более крепкие отношения, если члены находятся в тандеме. То же самое можно отнести к партнерству в бизнесе. Просто в тандеме всегда кто-то сидит на первом сидении, а кто-то — на втором.

— Но местами в тандеме же можно поменяться?

— Практически нет.

— Почему?

— Это зависит от типологии личности человека: одним нужен авторитарный стиль управления, другим — демократичный, кому-то — свободный или дружественный. Кто-то ведущий, кто-то ведомый. Один имеет внутренний стимул что-то делать, другой — внешний. Например, я — хороший второй. Я всегда хорошо работаю в связке с тем, у кого есть большая мечта, которую я разделяю: он едет на первом сидении, смотрит вперед и держит руль. А я на втором могу крутить педали — подтягивать ресурсы, создавать команду, заражать этой мечтой окружающих — и смотреть по сторонам, чтобы предупреждать об опасностях.

— А когда вы поняли, что вы — хороший второй?

— Наверное, после распада одного из тандемов. Знаете, дружба — это тандем без проекта. Так и произошло: проект ушел — мы его продали, — осталась дружба, хорошие отношения. После этого я прошел обучение в Process Communication Model и у меня все встало на свои места. Мне до такой степени это понравилось, что я даже получил лицензию тренера.

— Вам легко далось понимание того, что вы — хороший второй?

— Да. Я выдохнул, мне стало очень многое понятно. Мы в нашей бизнес-школе «Сколково» и в других проектах постоянно говорим и слышим: вы — лидеры, вы должны стать лидерами! Из каждой трубы, из-за каждого угла тебе кричат, что ты должен стать лидером, быть на первом месте. Но есть люди, которые более эффективны, как я, на второй позиции. И можно совершенствоваться именно в роли хорошего второго. У меня даже была идея собрать конференцию серых кардиналов. Лидерство может быть неформальным и в нашей стране много таких лидеров.

— Вы упомянули книгу. На каком этапе она сейчас?

— Мы написали 5 глав из 12. Надеюсь, к следующей весне закончим. Пятая глава — о свободе. И главная мысль, которую мы туда закладываем, что тандем — это созависимость свободных людей. Многие относятся к созависимости плохо, мы говорим, что это хорошо, когда это свободные отношения свободных людей.

Иногда зависимость можно принять за тандем, но это не так, в тандеме люди свободны и даже больше — в таком союзе люди приобретают новое качество свободы. Каждому из нас нужен такой свидетель нашей жизни. Если его нет — наступает пустота.

— Вы говорите о созависимости здорового человека, но были ли вы когда-то в настоящей зависимости от лидера, в «созависимости курильщика»?

— Да, был. Очень много лидеров у нас имеют нарциссический склад. И если нарцисс очень сильный, то лучше побыстрее перейти на другую сторону улицы, потому что сосуществовать с ним невозможно. Нарциссизм — это форма болезни. Есть такая книга «Адская паутина: как выжить в мире нарциссизма», я вам рекомендую ее прочитать.

— Приходилось ли вам с сожалением уходить из проектов, где лидер — нарцисс, но проект перспективный?

— Приходилось, но с радостью. Когда ты работаешь с нарциссом, у тебя нет свободного времени, оно заканчивается. Происходит постепенное опускание тебя как человека, как личности. Нарциссу надо принизить всех, чтобы приподнять, увидеть себя.



— Но, как вы уже отметили, многие тренинги, лидерские коучинги как раз культивируют и подпитывают такой тип лидерства.

— Однозначно. У меня много вопросов к этим образовательным продуктам. Поэтому я за лидерство тандема, а не одного человека. У нас есть курс «Тандемократия» в «Сколково», где мы учим людей жить, работать и создавать партнерства. Мы не только показываем, какие существуют механизмы и кейсы партнерства, но и многое даем из области психологии. Потому что очень многое идет из детства. Есть такое понятие, как «12 детских запретов», один из них звучит так: «не будь близким». У ребенка был опыт болезненного переживания разрыва со взрослым, с мамой, например, это запечатлелось в бессознательном. Человек вырос, но не может ни с кем сблизиться: он боится, что последует разрыв. Уж лучше я сам брошу, чтобы меня не бросили. Это один пример. Также у каждого человека есть свои психологические потребности, неудовлетворение которых приводит к попаданию в стресс, к разрушению коммуникации с партнерами.

«Все сейчас пекутся о физическом здоровье, а вот о психологическом — не очень. У нас нет культуры похода к психологу. Мы создали такой бизнес, называется Experum — маркетплейс экспертов, коучей, менторов. Но люди пока не очень готовы платить за профессиональный совет. Наверное, потому что мы долго жили в советское время, где все было на халяву. Мы постепенно привыкаем к тому, что, например, за хорошую медицину нужно платить. Хороший совет — дорого стоит».

— Когда спрос на маркетплейс взлетит? Сколько вы отводите проекту времени?

— 10 лет. Вообще для любого стартапа 10 лет — нормальный горизонт планирования.

— Как в России обстоят дела с наследованием?

— У нас, по-моему, только Рубен Варданян занимается этой темой. В «Сколково» проводится много исследований о том, что собирается делать бизнес со своими наследниками. Там все очень непросто. Во-первых, у бизнеса в нашей стране есть ощущение, что дали временно подержать и в любой момент правила игры могут измениться. Во-вторых, люди не хотят передавать скелеты в шкафу своим наследникам. Не у всех же все чисто. Родители не хотят, чтобы дети с их бизнесом прошли через те же проблемы. А деньги передавать не хотят, потому что деньги могут просто испортить.

Но и дети не всегда хотят заниматься тем же, чем их родители. Мне кажется, важно на раннем этапе понять интересы и способности ребенка, не настаивать, чтобы он шел по стопам, а увидеть, как дети могут трансформировать и развить дело родителей. У нас есть сервис «Профилум» — это технология выявления и развития талантов ребенка с прицелом на профессии будущего. Скажем, у вас производственный бизнес, а ребенок увлечен программированием, может быть, он сможет развить big data в производственном процессе и через это войти в ваше дело.

— И все-таки какой способ уйти из бизнеса вы считаете красивым?

— Есть несколько вариантов: вывести компанию на IPO, продать ее стратегическому инвестору полностью или частично. Но один из самых красивых способов — воспитать такую команду менеджеров, которая сама выкупит твой бизнес. Скажем, если у вас партнерство и каждый сотрудник, вне зависимости от своей позиции, должности, может купить долю и стать партнером компании, ты размываешь свою долю с параллельным ростом капитализации. Так что самое главное — воспитать преемников.

Записала: Евгения Корытина
Фото: Нина Фролова
0
0
0
Поделиться
1.6K
1
#городские_легенды
«Бизнес создают голодные», — Алексей Коровин, финансист, инвестор и бизнес-наставник