«Делая продукт, слушать заказчика вредно». Максим Нальский, компании IIKO, Pyrus и «ФинГрад» | Московский предприниматель
26 марта4 минуты#начать_и_не_бросить

«Делая продукт, слушать заказчика вредно». Максим Нальский, компании IIKO, Pyrus и «ФинГрад»

Онлайн-кинотеатры и образовательные порталы по всему миру открывают бесплатный доступ для самоизолировавшихся граждан, чтобы скрасить их серые будни и не менее серые выходные в условиях пандемии коронавируса. Московский проект Pyrus — платформа для организации рабочих процессов — также собирается предоставить весь свой функционал в бесплатное пользование. Moscow.Business воспользовался случаем и поговорил с создателем Pyrus Максимом Нальским.
#технологии
#опыт
#сервисы
#мне_бы_в_небо
#онлайн
0
0
0
Поделиться
26
0

— Чем вы занимались, прежде чем стать предпринимателем?

— Еще учась в школе, я работал программистом, потом поступил на мехмат МГУ. Мой начальник уехал в США и предложил мне тоже поработать на его компанию. Я согласился и позже открыл им российский офис, нанял разработчиков, а потом случился кризис дот-комов и американцы стали сокращать расходы. Нам нужно было выживать: мы сохранили команду, нашли новых заказчиков и начали раскручиваться. Потом это превратилось в GlowByte — так я стал предпринимателем.

— Как прошел ваш первый год в бизнесе?

— Мы работали в спартанских условиях, я не платил себе зарплату первые девять месяцев и жил на запас, который у меня остался от работы программистом. Другие программисты приходили в офис, работали, получали за это деньги. Было сложно, но, с другой стороны, интересно: я решил, что пока накопления не кончатся, можно заниматься своим проектом. Через девять месяцев все наладилось: «ребенок родился» и вопрос, закрывать или нет предприятие, уже не стоял.

— Почему именно в начале 2000-х вы создали несколько компаний? Было благоприятное время для бизнеса?

— Моя первая компания занималась заказной разработкой и консалтингом, а мне всегда хотелось делать продукты самому, а не реализовывать идеи заказчика (поэтому, кстати, в результате я вышел из GlowByte). Все мои следующие компании были уже «продуктовыми». Я понял, что, делая продукт, слушать заказчика вредно. Когда он говорит, как нужно сделать, нужно спрашивать, почему так? Через серию этих почему становится понятно, какая на самом деле у заказчика «боль». Тогда ты анализируешь эти ответы и приходишь к нему с правильным решением — в 90% случаев оно не совпадает с тем, что просил сделать заказчик. Все мои компании — это, с одной стороны, удачное стечение обстоятельств, а с другой — личная потребность. Например, компания IIKO получилась так: у Давида Яна был ресторан, а у меня команда, умеющая делать программные продукты. Это хорошо соединилось. Были и другие идеи, но это нормальная практика, когда ты говоришь себе нет.

— А как вы поняли, что пора остановиться?

— Есть люди, которые создают по 50 компаний, но не справляются: половина из них банкротится в первый год. Нельзя распыляться. Три компании, которые у меня есть сейчас, это уже многовато. В каждый момент времени у тебя должно быть что-то одно, чем ты занимаешься, и ты должен очень четко понимать, что это. Например, я первые три года с момента создания руководил IIKO, но у меня тогда были и другие бизнесы. В какой-то момент мы с партнером сели и решили: сейчас компания из эксперимента вырастает и становится чем-то большим, здесь есть перспектива, и чтобы не упустить возможность, мы должны за три-четыре месяца или найти для нее генерального директора, для которого это будет единственный фокус, или ее закрыть. Месяца за полтора мы его нашли и IIKO не закрыли.

— В своем блоге на сайте «Эхо Москвы» вы пишете: «Зачастую решение приходит на рынок до того, как потенциальные пользователи успевают проблему сформулировать». В вашей практике случались подобные ситуации? Вам удавалось опередить спрос?

— Есть известное высказывание Генри Форда: «Если бы я спросил покупателей, что им нужно, то они бы мне сказали: лошадь побыстрее». А он решил делать автомобили. В IIKO мы первыми сделали систему, которая объединяет в реальном времени разный функционал и бизнес-процессы. Например, в каждом ресторане есть кассовая программа, в которой официант регистрирует каждый заказ и распечатывает счет, на кухне у повара стоит монитор, на котором выводится заказ, еще есть программа, которая учитывает себестоимость продуктов на складе, есть программа для расчета зарплаты. Всегда они работали отдельно друг от друга, а мы первые придумали соединить их в реальном времени. Официант берет заказ, и в этот же момент считывается себестоимость продуктов на складе, а официанту начисляются проценты. Мы делали этот проект не по заказу клиентов или рестораторов, мы сами поняли, что это будет полезное и востребованное решение на базе технологий, доступных в 2005 году. Когда я ездил по городам России через 8-10 лет после запуска проекта и рассказывал про IIKO, в Екатеринбурге во время моего выступления один владелец ресторанной сети сказал, что для него главная фишка IIKO — это работа склада и кассы как единой системы, когда склад «списывается» в реальном времени. Мне было чрезвычайно приятно, что ради наших идей люди выбирают эту систему. Другой пример — Pyrus. Руководителям нужно отвечать за задачи, отслеживать тикеты поддержки, оплату счетов — они вели учет везде: начиная от Excel и гугл-таблиц до специализированных систем. Общаются же коллеги между собой по электронной почте, в мессенджерах, в Slack. Мы решили, что удобнее и общаться, и контролировать процессы внутри одного приложения — Pyrus.

— Как вы начали делать Pyrus?

— Он начинался как эксперимент. Я делал его для себя как руководитель компании «ФинГрад», чтобы нам, в первую очередь, было удобно работать. Планов по выходу на рынок не было.

— Охотно ли сотрудники переходят с электронной почты на Pyrus?

— Даже у себя запустить его оказалось тяжело: когда мы зарегистрировали в приложении всех сотрудников, никто не начал им пользоваться. Тогда я перестал отвечать на письма по электронной почте. Коллеги начали ко мне подходить и говорить: Макс, мы тебе тут письмо написали, а ты молчишь. А я отвечал, что сижу в Pyrus теперь. На следующий день все начали писать туда, сейчас они уже фанаты Pyrus. Где работает предприниматель, там и работают его сотрудники, это приложение и становится частью их рутины. Здесь главное побороть привычку. Привычка — это не плохо, она часто дает спокойствие, снижает уровень стресса. С другой стороны, для развития человечества нужно движение, и как раз предпринимательство заставляет его крутиться. Как только сотрудники понимают, что Pyrus — это очень удобно, он становится новой привычкой. Это как спать на простой подушке и узнать, что есть подушка ортопедическая. Ты смотришь, та подушка и эта подушка, не думаешь, что они чем-то отличаются. Потом ты начинаешь на ней спать и оказывается, что это небо и земля. Pyrus — это удобная подушка, которая успокаивает нервы руководителя.

— Сколько сейчас человек пользуется Pyrus?

— У нас больше 400 000 зарегистрированных пользователей. В компаниях, которые нам платят за приложение, две трети сотрудников пользуются Pyrus каждый день.

— А чем они пользовались до перехода на Pyrus?

— Большинство пользовались электронной почтой, и недавно появились корпоративные мессенджеры. Самый крупный корпоративный мессенджер — Microsoft Teams – собрал 44 миллиона пользователей, при этом электронной почтой для работы пользуется 1 миллиард человек. То есть, несмотря на бурное развитие, эти инструменты отобрали у почты всего 4-5 % пользователей. Мы верим, что просто улучшать мессенджеры недостаточно. Следующий шаг — это соединение коммуникаций и отслеживания задач и процессов. Это огромная нетронутая ниша. Это и есть Pyrus.

— Чем еще это приложение удобно для руководителя?

— Мы целенаправленно делали Pyrus удобным для управленца, которому приходится нести ответственность за коллектив. Например, приложение работает без мобильной связи, потому что руководитель может оказаться там, где она ненадежна: ехать на машине или садиться в самолет в аэропорту. В Москве очень хорошая связь, такой нет в других странах мира. Кстати, нас никто не просил делать такую функцию, мы просто сами понимали, что так нужно. Конкуренты сейчас тоже к этому постепенно приходят.

— Какое будущее у приложений для автоматизации бизнеса?

— Есть большая тенденция, которая уже прослеживается и будет набирать обороты. Это адаптация приложений под бизнес без необходимости программирования. Первым продуктом такого рода стали придуманные в 1979 году электронные таблицы. Они позволяют людям, которые не учились программировать, строить сложные интерактивные модели. Именно поэтому Excel сейчас является наиболее распространенной программой для бизнеса, у нее более 500 миллионов пользователей в мире. Такая же революция произошла в области конструирования сайтов: 20 лет назад для того чтобы сделать сайт, нужно было программировать на HTML, CSS и JavaScript. Сегодня у вас есть замечательные конструкторы, позволяющие создать профессионально выглядящий сайт за полчаса без технических знаний. По аналогии Pyrus также упрощает жизнь, только в работе с бизнес-процессами. Это процессы, в которых людям нужно коммуницировать и последовательно что-то делать: обращение клиента, счет на оплату, найм сотрудника, согласование договора, документооборот — где задействованы несколько человек. Представьте, позвонили в контакт-центр авиакомпании. Сначала звонок попадает на первую линию, где идентифицируют клиента, потом на вторую линию, которая занимается бронированием, в сложных случаях подключается третья линия. Мы делаем платформу, в которой такой процесс руководитель сможет сам настроить и запустить без программирования. Все работает очень быстро: не нужно платить за разработку и адаптировать все можно под себя. Мы считаем, что у этой области большие перспективы.

— Кроме бизнеса, вы занимаетесь пилотированием. Как вам удается совмещать управление несколькими компаниями со столь непростым увлечением?

— У меня летный стаж уже 11 лет. Пилотирование — это мое хобби. С точки зрения бизнеса очень интересно проводить параллели между решениями, которые ты принимаешь в небе как пилот, и решениями в компании. Главное, чему учат пилотов, — это принимать решения так, чтобы максимизировать безопасность. Находить верное решение гораздо важнее, чем навыки самолетовождения. Например, при сложных метеоусловиях ты отказываешься лететь. Принять такое решение в воскресенье вечером, когда тебя ждут работа и планы, психологически довольно сложно. И в бизнесе я исповедую этот отчасти консервативный подход: мы очень много обсуждаем проблему и стараемся, чтобы ход был выверенным, без опрометчивых рисков — это мой стиль. Когда ты управляешь самолетом и тебе доверяют свои жизни люди, это влияет на сознание, поэтому крайне полезно во взрослом возрасте научиться принимать решения как пилот.

Записала Елизавета Михальченко
Фотографии предоставлены компанией Pyrus, иллюстрации Софьи Верлиной
0
0
0
Поделиться
26
0
#начать_и_не_бросить
«Хотим стать Apple среди производителей гипсовой лепнины». Олег Серебренников, компания «Дикарт»