<figure>
  <img src="https://moscow.business/uploads/07a5e6c5eaa44441bdc9800640c7c43b.png">
  <figcaption></figcaption>
</figure>

Наша деятельность ориентирована на рестораны, которые очень пострадали во время режима самоизоляции, поэтому коронавирус сильно отразился и на нас. Те, кто перешел на доставку, смогли выплатить зарплату своим сотрудникам, но о наборе команды — с чем мы обычно и помогаем компаниям — не шло и речи. 12 марта мы узнали о карантине. Мы сразу на время карантина снизили цену на услуги, назвали предложение Covid-19 и посмотрели, как мы можем сократить часть команды. Мне приходилось выбирать, кого из трех человек оставить, при том что все они были сильными консультантами.

Когда мы осознали, что с ресторанным рынком случилась беда, а в продуктовый ретейл люди все равно будут ходить, то на одном из брейнштормов мы решили, что нам нужно срочно поднять наши контакты с «Азбукой вкуса», «Вкусвиллом» и «Х-5» и узнать, будут ли у них какие-то коллаборации. Оказалось, что «Вкусвилл» делает акцию «Ресторан на полке». Еще у них открылся проект «Вкусвилл айс» — это продажа готовых замороженных блюд из ресторанов. Мы нашли человека, который курировал этот проект, и спросили, можем ли мы соединить с ним наших заказчиков. И, конечно, он согласился. Многие наши рестораторы благодаря коллаборациям с магазинами поддерживали оборот и выплачивали зарплату своим сотрудникам.

В начале апреля самыми востребованными в ресторанном бизнесе стали специалисты по доставке. Доставка открывалась у тех проектов, которые никогда не планировали ею заниматься. Например, у авторских: даже те рестораны, где блюда готовятся из-под ножа, запускали доставку. На втором месте были специалисты по диджитал-маркетингу. В этой области ресторанный бизнес не самый сильный, поэтому все, что связано с диджитал, за период карантина мы старались «прокачать» по полной программе. Некоторые рестораны, которые запускали доставку, делали сайты даже на бесплатных движках. На третьем месте — операционные директора: у нас часто «заказывали» людей, которые умеют выдерживать кризисы и отвечать на вызовы.




<figure>
  <img src="https://moscow.business/uploads/27393e742a7642b893563489b99739a6.png">
  <figcaption></figcaption>
</figure>





Представьте, что из пятидесяти ресторанов из-за кризиса у вас осталось пять! Мы были на связи с клиентами и старались их поддерживать, потому что они испытывали очень сильный стресс. С некоторыми мы по несколько часов разговаривали. У кого-то бизнес совсем закрылся: обидно, что это происходило не по вине владельца, а просто потому что случилась пандемия.
Моей задачей было поддерживать рестораторов: спасая бизнесы заказчиков, я спасала свой. Чем больше рестораторов сохранилось, тем больше у нас заказов. Мы соединяли заказчиков из регионов и из Москвы, если у них были похожие проблемы и они не могли найти решения. Мы собирали кейсы со всей страны. Например, кто-то тоже вошел в коллаборацию со «Вкусвиллом» или запустил доставку. Или Новиков school выпустил курс по запуску доставки, мы о нем рассказали всем нашим заказчикам.

Теперь многие наши клиенты говорят, что им в сотрудниках важнее даже не навыки и знания английского языка, а качества — насколько человек гибкий, стрессоустойчивый, насколько быстро готов адаптироваться и умеет ли мыслить стратегически. Мы подбираем людей под эти запросы.

Сейчас я снова отбираю проекты для сотрудничества, а еще два месяца назад мы ждали, чтобы хоть один запрос от заказчика пришел! У нас больше нет офиса, и я не планирую его арендовать до конца года, потому что нам так удобно, да и все говорят про вторую волну. Наша команда полностью перешла на удаленную работу, и мы выстраиваем структуру онлайн-офиса.




<figure>
  <img src="https://moscow.business/uploads/bd8644b47ebb45fdb1124361156652d7.png">
  <figcaption></figcaption>
</figure>




Наш центр работает уже 22 года, и у нас очень много постоянных клиентов. Конечно, из-за кризиса у центра упали обороты, но я не переживала, потому что знала: как только пандемия закончится, все сразу встанет на круги своя. Мы стали меньше работать во время кризиса, но продолжили давать рекламу.

Из-за пандемии туристические агентства все полопались, как мыльные пузыри. Ресторанному бизнесу оказалось выгоднее вообще заведения закрыть, всех уволить, а когда все закончится, открыть новое дело. 70% ресторанов, с которыми мы сотрудничали, так поступили. Люди звонили, плакались в жилетку, мы обменивались информацией, что у кого происходит.




<figure>
  <img src="https://moscow.business/uploads/e86deb652733433492a59a00ec40e4c5.png">
  <figcaption></figcaption>
</figure>




Мы сами, отбирая сотрудника для разных бизнес-команд, смотрим, как человек умеет реагировать на стрессовые ситуации. Например, можем резко бросить в соискателя скомканную бумажку и посмотреть на его действия.
В кризис в основном стараются сократить штат. А когда ситуация начинает налаживаться, снова требуются услуги кадрового агентства. Если крупная компания, то мы смотрим, как оптимизировать штат. Например, с нами советуются: «Может, уволить трех инженеров и вместо них поставить одного технолога?». 

Но людей в кризис не только увольняют, но и нанимают все-таки. У нас начали «заказывать» людей, готовых работать 24 часа в сутки. Была масса заказов на работников, которым предстояло делать холодные звонки и активно заниматься поиском клиентов. Искали менеджеров по развитию и менеджеров по продажам — это самые востребованные люди во время кризиса. Еще искали людей, которые дружат со всеми гаджетами, и домашних ассистентов. Если они хорошие, не протирают штаны, а работают, то они востребованы всегда в кадровых агентствах.



<figure>
  <img src="https://moscow.business/uploads/62dd0b5329dd41cdb41edfe0d6b3b7a6.png">
  <figcaption></figcaption>
</figure>




Не секрет, что сотрудники — это главный ресурс компании. Особенно ярко мы это понимаем, когда деньги как ресурс заканчиваются. Не на уровне своего кармана, а на уровне компании, страны и даже мира.

Именно в этот момент мы начинаем понимать, что только люди могут придумать новые продукты, способы их продвижения и даже новые бизнес-модели. И тем самым спасти бизнес.

Для всех компаний поиск руководителя — всегда задача сложная, а кризис — еще и рисковая. Нет времени на раскачку, нет шанса на ошибку. Поэтому владельцы хотят выбрать кандидата, за плечами которого история успеха. Это означает, что он уже делал прорыв, работая в предыдущих компаниях, готов к вызовам, способен быть эффективным в ситуации неопределенности. Безусловно, у него сильные профессиональные и управленческие компетенции, он владеет современными инструментами, в том числе и диджитальными.
В открытом доступе таких кандидатов нет, они востребованы, их резюме не найти на сайтах вроде hh.ru или superjob.ru.

Если компания работает в отрасли, которая особенно пострадала в кризис (офлайн-образование, организация офлайн-мероприятий и развлекательная индустрия, туризм, непродуктовая розница), ее может спасти только тот топ-менеджер, который знает современные онлайн-инструменты и кто способен быстро переориентировать бизнес в эту сторону. Именно он может не просто спасти бизнес, но и заработать.

Хорошие агентства как раз обладают такими компетенциями, которые позволяют проанализировать рынок, конкурентов компании заказчика, понять, кто именно имеет отношение к успеху компании, и выйти на таких людей. Самое сложное — довести кандидата до оффера: в кризис люди не любят менять место работы.




<figure>
  <img src="https://moscow.business/uploads/486e501823fd4c44bfb3e2553940af52.png">
  <figcaption></figcaption>
</figure>




Весной мы столкнулись с такой задачей. Владелец компании, наш заказчик, вовремя осознал, что крепко стоит на ногах, и решил не упускать возможность занять большую долю рынка, обогнав своих конкурентов, сильно закредитованных на тот момент. Перед нами стояла амбициозная задача — найти для него коммерческого директора, который бы увеличил представленность продукции компании на полке в федеральных и локальных сетях.

Как правило, собственники хотели бы пригласить к себе топ-менеджера из структурированного и более крупного по оборотам бизнеса. Наша задача в таком случае — пригласить на позицию коммерческого директора управленца грейдом (зарплатный уровень сотрудника. — Прим. ред.) ниже. Я напрямую выходила на потенциальных кандидатов, встречалась с ними, обсуждала предложение моего заказчика. В результате мы нашли коммерческого директора, который прекрасно знает продукт, уже строил систему продаж и достигал отличных результатов. Он уже создал сильную команду КАМов (менеджеры по работе с ключевыми клиентами. — Прим. ред.) и систему продаж на новом месте работы.

Нам всегда интересно знать, как чувствуют себя топ-менеджеры в ситуации экономической турбулентности, чтобы понимать, готовы ли они принимать предложения от наших заказчиков. Вот и на этот раз, в июле мы провели исследование, проверяя гипотезу о том, что топ-менеджеры не стремятся менять работу в кризис. Результаты опроса нас сильно удивили. 




<figure>
  <img src="https://moscow.business/uploads/fe4ffcfa8f0a42ffac79f2eb7b96d15f.png">
  <figcaption></figcaption>
</figure>





И еще один показатель. Несмотря на то что из тех, кто остался без работы, 75,9% топов все еще в свободном плавании, 25,4% респондентов рассматривают предложения на бОльший доход, чем тот, который у них был на предыдущем месте работы. Эта информация наверняка поможет владельцам бизнеса понять, что несмотря на кризис, вы не сможете найти профессионального руководителя на доход ниже рынка.

Рекрутинг2.png

Рекрутинг квадрат.png

Как рекрутеры помогали компаниям выжить и какие тренды найма появятся после пандемии

Текст: Елизавета Михальченко

«Спасая бизнесы заказчиков, я спасала свой».

<h3>Пакт о ненападении</h3>

**— Вы можете вспомнить, как чувствовали себя в конце марта, когда заведения начали закрываться?**

— Как мы себя чувствовали? Ты падаешь с многоэтажки и не знаешь, как долго будешь лететь. Мы ожидали худшего, хотя не могу сказать, что эти ожидания не оправдались. Уже понятно, что нам предстоит справиться с разными проблемами. Мы все занимались и занимаемся разговорами с арендодателями. Кто-то нам сразу простил аренду, кто-то предложил дождаться окончания режима самоизоляции, прежде чем принимать какие-то финансовые решения. Сейчас мы обсуждаем новые арендные ставки, потому что старые тянуть тяжело. При этом почти тысяча рестораторов подписали «пакт о ненападении» и пообещали в течение года не претендовать на помещения друг друга, чтобы этой конкуренцией не воспользовались арендодатели.

**— Во время самоизоляции ваш ресторан «Русалочка» полностью начал работать на доставку. Это была удачная антикризисная мера?**

— У нас раньше не было доставки в «Русалочке», хотя мы и собирались ей однажды заняться — этот проект ожил в экстренном режиме. Когда рестораны закрылись, мы попробовали доставлять еду из «Русалочки» и результаты превзошли все наши ожидания. Конечно, это не станет моделью, которая будет так же успешна и в обычное время. Но увидев, как это может работать, мы решили и дальше развиваться в этом направлении и сейчас ищем помещение в хороших спальных районах, чтобы запустить «Русалочку» в формате dark kitchen — не открывать полноценные рестораны, а выстраивать локальную доставку.

**— То есть благодаря доставке вы сохранили прибыль «Русалочки» в пандемию? Или даже увеличили ее?**

— Оборот сохранился. А прибыль немного выросла, потому что мы привлекли относительно дешевую рабочую силу. В середине апреля дневная выручка была по 60–70 тысяч рублей в день, хотя я ожидал в два-три раза меньше.

**— Сейчас службам доставки пророчат взлет после окончания пандемии. Вы согласны с этим?**

— Доставка и так год от года росла на 10–15%. Я думаю, что этот рост продолжится. Например, в новую жизнь после пандемии с нами перейдут коллаборации служб доставки и такси. У многих людей, которые раньше доставкой не пользовались, уже успела сформироваться привычка за эти месяцы, поэтому рост может быть более стремительным. Хотя лично мне доставка — торговля едой — не так интересна — это уже не совсем ресторанный бизнес.


<figure>
  <img src="https://moscow.business/uploads/e194b169e5ee4d74a999caded530e12b.png">
  <figcaption></figcaption>
</figure>
<h3>На веранде и в метре от веранды</h3>

**— Неделю назад в Москве открылись веранды. Как, по-вашему, сработали меры безопасности?**

— По моим наблюдениям, получилась ерунда. Санитайзеры для рук, объективно, помогают, а все остальное работает очень условно. Люди все равно не дистанцируются, все равно приходят в ресторан большой компанией, сдвигают столы, и никто их не может выгнать, конечно. Подсаживаются друг к другу. Ресторан может соблюдать все нормы, но проконтролировать каждого гостя на веранде невозможно. Как можно всерьез запретить людям подходить друг к другу? Ресторан Ketchup на Кузнецком мосту ставил музыку у себя на веранде, а вокруг веранды собрались сотни людей, которые образовали толпу, танцевали, обнимались. За ними приехали автозаки.

**— Ресторан, тем не менее, несет ответственность за то, как посетители соблюдают меры безопасности?**

— Никогда раньше мы не были в такой ситуации, поэтому точно никто не понимает, кто за что несет ответственность. Проверяющие даже не знают, за что они могут нас штрафовать, а за что нет. У меня пока не было случаев проверок, но к некоторым рестораторам приходили — это очень эмоционально обсуждалось в нашем общем чате. Кого-то на 100 тысяч рублей оштрафовали, кого-то на 300 тысяч.

Федеральный Роспотребнадзор стал разрабатывать правила выхода из карантина для всех отраслей — для магазинов, фитнес-клубов, косметических салонов, ресторанов. Придумать за месяц правила для всех, которые будут хорошо работать, просто невозможно. Первая редакция была неудачной, и рестораторы потратили много времени, чтобы предложить Роспотребнадзору свою версию правил, которые будут действительно адекватны ситуации. Этот документ, рожденный в муках, приняли, и мы праздновали первый случай настоящего сотрудничества ресторанного сообщества и Роспотребнадзора. Но после того как документ попал в регионы, в него дописали новые правила — отсюда неразбериха со штрафами.

**— С 23 июня рестораны открываются полноценно. Как вы к этому готовились?**

— Если честно, рестораторы настолько вымотаны безденежьем и новыми условиями работы, что чувствуется уже безразличие: «Мы и так на полу, ну добейте нас еще». Но мы понимаем, что на нас лежит ответственность за безопасность людей, поэтому просто будем стараться соблюдать меры, насколько это возможно. Мы как будто в бассейне, и именно на нашей дорожке запрещено писать, поэтому мы должны следить за плавающими, чтобы нас не наказали. А что происходит на соседних «дорожках» — в парках, в транспорте? Учитывая, как ведут себя люди в целом, есть ощущение бесполезности наших стараний. Человек садится в метро, поднимается по эскалатору, а потом приходит в ресторан, чтобы посидеть в полутора метрах от других. Далее он возвращается домой с друзьями вчетвером в такси. Почему-то в ресторанах вчетвером нельзя, а вчетвером в такси — можно.

<h3>Ясная концепция и низкая цена</h3>

**— Какой формат ресторанов, на ваш взгляд, переживет кризис тяжелее всего?**

— Как обычно, пострадает средний уровень. Потому что дешевая еда будет по-прежнему востребована, а заведения, рассчитанные на богатую аудиторию, тоже легко устоят: людей с высоким уровнем дохода кризис не коснется настолько, чтобы они начали экономить на ресторанах.

**— Сейчас, когда некоторые заведения объявили о своем закрытии, вы, наоборот, открыли новый ресторан. Как вы придумали «Тебурасику»?**

— Я просто гулял по городу и дошел до помещения, которое видел на Cian. Оно мне понравилось, и условия аренды были выгодными. Такой ситуации на рынке, как сейчас, я за последние 12 лет еще ни разу не видел, поэтому глупо не пользоваться возможностями, которые в будущем могут сработать.

**— Когда вы открывали «Тебурасику», ориентировались на свои прогнозы о будущем ресторанного бизнеса в Москве?**

— Мы открыли японскую рюмочную — недорогой бар на каждый день. Мне кажется, именно такие форматы наиболее устойчивы и понятны. Ясная концепция и низкая цена — вот что будет пользоваться спросом в первую очередь, а также бургерные, пиццерии и фастфуд.

**— Как, по-вашему, поменяется ресторанный рынок? Вы, например, говорили о возвращении ночных клубов в Москву.**

— Когда у людей мало денег, они начинают экономить на пище, но на развлечение, как правило, готовы по-прежнему тратиться. Можно вспомнить Москву 90-х: ты не ходишь в рестораны регулярно, но в пятницу все равно идешь тусоваться. Еду люди не готовы покупать, а праздник готовы. Я не прогнозирую возвращение ночных клубов в Москву, я описываю модель потребления — скорее всего, эмоции станут покупать чаще.

DSC_1330 2 (2).jpg

DSC_1330 3.jpg

Дмитрий Левицкий, ресторатор, основатель HURMA Management Group

«Ты падаешь с многоэтажки и не знаешь, как долго будешь лететь». 

В конце 1990-х Дмитрий Семаев приехал в Москву из Пензы и пытался стать тут музыкантом. Это оказалось непросто, и он начал торговать электроникой. В 2005 году вместе с партнером они открыли музыкальный магазин, но и тут не было успеха — и Дмитрию пришлось продать свою долю. Тогда он начал искать новую нишу. И нашел. 

Поняв, что пользователи сети все чаще интересуются гавайскими гитарами укулеле, Дмитрий начал вести видеоблог на YouTube. Довольно скоро его подписчики (сейчас их 46 тысяч) превратились в заказчиков. Сначала Семаев продавал музыкальные инструменты онлайн, лично доставляя заказы. «Я не вкладывался в покупку рекламы. Я просто снимал видео на свой старый телефон. Когда у меня случался заказ, я садился в машину и вез этот заказ, улыбался, благодарил», — рассказал Семаев в интервью ТАСС.
<div class="sidenote">
  <a href="https://mbm.ru/article/dengi/kredity-i-zajmy/lgotnye-kredity-i-zaymy-dlya-malogo-biznesa-podderzhka-ot-moskvy_2082" target="_blank">
  <img class="sidenote-img" src="https://moscow.business/uploads/7b07d17e5ac943ceb591f2425765152f.png"/>
</a>
</div>

Затем он занял 200 тысяч рублей на аренду и ремонт помещения под магазин. С одним из продавцов инструментов он заключил пари, согласно которому обязался в течение полугода стать крупнейшим по обороту продавцом среди специализированных гитарных магазинов. В случае выполнения условия продавец предоставлял ему инструментов на 1 миллион рублей. Пари Семаев выиграл. 

Так три года назад появился «Гитарный клуб». Сегодня у предпринимателя три магазина — два в Москве и один в Петербурге. Магазины совмещают в себе и мастерские, где проводится доводка гитары — это очень важно для серьезных покупателей. По словам бизнесмена, сегодня у него самый высокий средний чек по рынку и самые большие продажи гитар средней ценовой категории. Месячный торговый оборот магазина на первых этапах был около 1,5 млн рублей, а сейчас выручка составляет порядка 15 млн рублей. Семаев рассчитывает нарастить ее до 30 млн рублей.

Чтобы привлечь покупателей, Дмитрий использует контекстную рекламу, но рекламирует, скорее, не товар, а собственный контент на сайте и в соцсетях. Уже там его команда — в первую очередь, через видеоролики и прямое общение — рассказывает о концепции магазина, расширяя аудиторию единомышленников.

Сегодня «Гитарный клуб» сотрудничает с фабриками из России, Китая, Испании и планирует заключить контракт с двумя американскими фабриками. Еще Семаев хочет создать обучающие онлайн-курсы по искусству, науке и бизнесу. Если «Гитарный клуб» — нишевый бизнес, то для онлайн-образования, по его мнению, границ нет. 

Но нишевость «Гитарного клуба» он планирует сохранить. «Люди рады приходить сюда, покупать гитары, общаться, участвовать в мастер-классах, — говорит Дмитрий. — Я не думаю, что мы будем выжимать из него все соки и делать агрессивного игрока. Он и так работает эффективней всех на рынке. Чего нам еще желать?» 

Источник: [ТАСС](https://tass.ru/msp/6557101)


Журнал

«Спасая бизнесы заказчиков, я спасала свой». Как рекрутеры помогали компаниям выжить и какие тренды найма появятся после пандемии

«Ты падаешь с многоэтажки и не знаешь, как долго будешь лететь». Дмитрий Левицкий, ресторатор, основатель HURMA Management Group

Как музыкант из Пензы продает гавайские (и не только) гитары в Москве